Denkplan – die Roadmap

Wir empfehlen dringend eine physische Wand für den Roadmap-Schritt. Natürlich muss jederzeit in der Zukunft auch eine elektronische Darstellung in einem Tool wie Jira oder TargetProcess verfügbar sein. Trotzdem schaffen die Kernaktivitäten von Gesprächen und Entscheidungen den größten Wert, wenn sie vor der physischen Roadmap-Wand in einer Zeremonie von Veranstaltungen in regelmäßigen Abständen stattfinden.

Im vorherigen Schritt, in dem wir mit der Impact Map gearbeitet haben, haben wir strategische Themen identifiziert. Im Roadmap-Schritt finden wir heraus, wie wir diese Themen in kleinen Schritten (Experimente?) in Richtung unserer Vision entwickeln. Was wir tun, ist, die Themen als Überschriften von Spalten von links nach rechts an die Wand zu heften. Die Reihenfolge von links nach rechts hängt von den Themen ab. Idealerweise repräsentiert die Reihenfolge in einigen Abschnitten die Wertströme Ihres Unternehmens. Die Zeit läuft von oben nach unten. Das untenstehende Bild zeigt das Schema. Die blauen Post-its in der Kopfzeile repräsentieren die identifizierten Themen, die gelben Post-its repräsentieren die Schritte, um ein Thema im Laufe der Zeit zu entwickeln.

Wir verwenden den Begriff Initiative für einen einzelnen Schritt, da wir eine Abfolge von Initiativen unternehmen, um das Thema auf die nächste Ebene zu entwickeln und Wert für Kunden und das Unternehmen zu schaffen. Wenn Sie in der SAFe-Terminologie denken, ist eine Initiative ähnlich einem Business- oder Enabler-Epic; in kleineren Unternehmen könnte sie einer Funktion ähneln. Aus unserer Erfahrung in der Praxis ist es wichtig, dass die Initiativen vergleichbare Durchlaufzeiten haben, d.h. die Varianz der Durchlaufzeit sollte idealerweise gering sein.

Tatsächlich ist die Roadmap eine unternehmensweite Story Map, die den Story Mapping-Ideen von Jeff Patton folgt. Themen repräsentieren das „Entwicklungsrückgrat“ unseres Unternehmens. Achtung: Der Begriff Entwicklung steht für Geschäfts- und Unternehmensentwicklung, nicht nur für IT. Die Roadmap hilft uns, unser Unternehmen zu entwickeln, so wie die ursprüngliche Jeff Patton Story Map uns hilft, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln.

Die Frage ist: Woher kommen die gelben Post-its, die Initiativen, um ein Thema zu entwickeln?

Ich kann nicht sagen, was die konkrete Aktion und das Ergebnis einer einzelnen Initiative ist. Es gibt gute Praktiken, wie man einen einzelnen Schritt gestaltet oder formt, wie folgt:

Eine Initiative liefert einen Geschäftswert. Dies ist ein guter Punkt, um zu diskutieren und eine Definition zu finden, was Geschäftswert in Ihrem Unternehmen ist. Hoffentlich ist er kundenorientiert (begeistern Sie Ihren Kunden) und nicht nur unternehmensintern orientiert (Kosteneinsparung und Effizienz). Ich habe in zwei vorherigen Blogs eine auf Geschäftswert basierende WSJF-Priorisierung diskutiert (intro & example for calculating cost of delay).

Wir empfehlen, dass jede Initiative eine kurze Durchlaufzeit hat und die Varianz der Durchlaufzeit gering ist. Was kurz ist, hängt vom Ökosystem ab, in dem Ihr Unternehmen Teil ist. Kleine Unternehmen in einem schnelllebigen Markt (Beispiel: E-Commerce) haben kürzere Durchlaufzeiten als große Unternehmen in regulierten Märkten (Beispiel: Pharmaunternehmen).

Idealerweise ist eine Initiative autonom. Eine Initiative ist autonom, wenn ein bis drei (agile, multidisziplinäre) Teams die Initiative mit minimalen Abhängigkeiten zu anderen Teams entwickeln können.

Die Ziele und das gewünschte Ergebnis der Initiative sind konkret und SMART.

Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, Initiativen mit einer kurzen Durchlaufzeit zu identifizieren, ist der Denkplan wahrscheinlich nicht der geeignete Ansatz für dieses Unternehmen. Ich vermute, dass ein solches Unternehmen nicht agil ist oder in einem nicht-agilen Ökosystem agiert. Beispiele könnten ein Eisenbahninfrastrukturunternehmen oder ein Pharmaunternehmen in stark regulierten Bereichen sein. Aus unserer Erfahrung liegt eine angemessene Durchlaufzeit für ein durchschnittliches Unternehmen, das digitale Dienstleistungen für Kunden anbietet, zwischen zwei und sechs Monaten.

Der Denkplan-Ansatz besteht darin, jedes Thema als Fluss von Initiativen mit einer Durchlaufzeit von zwei bis sechs Monaten zu entwickeln. Mehr als eine Initiative pro Thema ist gültig – abhängig von der Entwicklungskraft (Anzahl der multidisziplinären Teams) des Unternehmens.

Das Ergebnis einer Initiative kann völlig unterschiedlich sein: Hinzufügen einer neuen Funktion zu einem bestehenden Kundenservice; Entwicklung eines MVP für ein neues Produkt nach einem Lean-Startup-Ansatz; ein Logistikkonzept für einen neuen Ansatz im Supply-Chain-Management als Ermöglicher zur Skalierung des Geschäfts; Bau eines neuen Flagship-Stores an einem Top-Standort; die Reorganisation einer Abteilung; eine Marketingkampagne. Denken Sie daran: Die Roadmap spiegelt die Entwicklung des Unternehmens in allen Aspekten wider.

Warum ist die Durchlaufzeit wichtig und nicht der Aufwand? Das Ziel der Roadmap ist die taktische Planung der Strategieumsetzung bei gleichzeitiger Flexibilität. Flexibilität bedeutet, dass wir Änderungen schnell einführen können, ohne viel wertvolle Arbeit zu verlieren, die bereits geleistet wurde. Wenn wir ein Thema in kleinen (zwei bis sechs Monaten) Initiativen entwickeln und feststellen, dass wir eine einzelne Initiative stoppen müssen (aus welchem Grund auch immer), verlieren wir nicht viel Arbeit, da alle vorherigen Initiativen in diesem Thema Geschäftswert geschaffen haben.

Während wir die Initiativen für jedes Thema entwickeln, werden immer mehr Initiativen an die Roadmap-Wand geheftet. Die Initiativen für heute sind konkret, folgende Initiativvorschläge sind weniger konkret und die am unteren Rand der Roadmap sind wahrscheinlich nicht mehr als Ideen oder vage Wünsche. Dies folgt den Lean-Ideen, Aufwand rechtzeitig zu investieren und Vorarbeiten auf „Vorrat“ zu vermeiden.

Jetzt ist es an der Zeit, die Initiativen zu ordnen. Dies ist der Zeitpunkt, um zu priorisieren, um themenübergreifende Abhängigkeiten zu identifizieren und aus einer hohen Perspektive die Kapazität zu reflektieren. Wir haben die folgenden guten Praktiken für die Reihenfolge beobachtet:

Geschäftswert: Wir wollen immer den Geschäftswert maximieren. Wir streben danach, immer die Initiativen zu liefern, die derzeit den höchsten Geschäftswert liefern. Diese Initiativen sollen nach oben verschoben werden.
Initiativen haben Abhängigkeiten über Themen hinweg. Wenn Initiative A (im Thema X) vor Initiative B (im Thema Y) abgeschlossen sein muss, wird B unter A platziert, d.h. B kann beginnen, wenn A abgeschlossen ist.
Kapazität und Machbarkeit: Wenn wir Kapazitätskonflikte identifizieren, müssen wir entscheiden, wie wir diesen Konflikt lösen. In einer agilen und schlanken Welt ziehen Teams Initiativen in der Reihenfolge, wie sie in dieser Roadmap dargestellt sind.
Ein Team sollte nicht an vielen Initiativen parallel arbeiten. Idealerweise – mit One-Piece-Flow im Hinterkopf – arbeitet ein Team zu jedem Zeitpunkt nur an einer Initiative. Wir haben festgestellt, dass dies nicht realistisch ist, da in der realen Welt Wartezeiten aufgrund externer oder (schlimmer – das ist ein Hindernis) interner Einflüsse existieren. Wir haben festgestellt, dass die Arbeit an zwei Initiativen parallel machbar ist. In diesem Fall kann die Wartezeit genutzt werden, um an der in der Priorität folgenden Initiative zu arbeiten. Das Ziel für die Reihenfolge ist also: Kein Team und idealerweise keine Person sollte erheblichen Aufwand in mehr als zwei Initiativen parallel investieren. Wenn wir dies feststellen, muss die eine oder andere Initiative nach unten oder oben verschoben werden. Wenn dies eine wiederkehrende Situation ist, haben wir ein Hindernis zu adressieren.

Auf diese Weise entwickeln wir eine taktisch umsetzbare Idee, wie wir die Themen – Initiative für Initiative – entwickeln können. Die Anzahl der Teams beschränkt, wie viele Initiativen parallel „in Arbeit“ sind. Idealerweise ziehen Teams die nächste am höchsten bewertete Initiative. Während wir die Initiativen entwickeln, erhalten wir Feedback zu Hindernissen, Änderungen, Anforderungen; sowohl extern als auch intern. Basierend auf diesem Feedback müssen wir die Roadmap in regelmäßigen Abständen neu arrangieren. Wie in Scrum gibt es alle ein bis vier Wochen ein Planungstreffen, es wird also ein regelmäßiges Planungstreffen für die Roadmap geben. Interessante Fragen: Wer nimmt teil und wie ist die Kadenz? Ich entschuldige mich, aber ich verschiebe diese Diskussion auf einen späteren Blog…

Das Ergebnis der Arbeit mit der Roadmap könnte so aussehen:

Es könnte Lücken in der Entwicklung eines Themas geben. In diesem Fall sind wir entweder mit dem Thema so zufrieden, wie es ist, und fügen später neue Dinge hinzu; oder wir mussten Initiativen aufgrund von Abhängigkeits- oder Kapazitätsbeschränkungen nach unten verschieben.

Typischerweise repräsentiert das obere Drittel der Roadmap Initiativen, an denen wir derzeit arbeiten, das nächste Drittel repräsentiert Initiativen, die höchstwahrscheinlich zur Bearbeitung herangezogen werden, wenn die aktuellen abgeschlossen sind; und das untere Drittel dieser Roadmap repräsentiert vage Ideen zukünftiger Entwicklungen, die zumindest Hinweise darauf geben, was wir tun könnten und welche Kapazitäten dann erforderlich wären, um erfolgreich zu sein.

Ebenso werden typischerweise die oberen zwei Drittel der Initiativen in irgendeiner Art von Tool verwaltet und dokumentiert, zum Beispiel in Jira, TFS, VisionOne oder Trello. Dies hilft dabei, alle zusätzlichen Informationen gemäß den typischen agilen Dokumentationsideen hinzuzufügen (siehe meine Blogs über agile documentation and repositories).

Nicht schlecht, oder?

Es ist lebendig, visuell, lädt zu Gesprächen ein, ist ein Instrument für (manchmal schwierige) Entscheidungen und für die Synchronisation, es ist ganzheitlich und repräsentiert das gesamte Unternehmen, es ist greifbar und nicht zweihundert PowerPoint-Folien, die in irgendeinem gemeinsamen Ordner versteckt sind. Was soll man sagen – die meisten Unternehmen, die mit dieser Art von Roadmap experimentiert haben, mögen dieses Instrument wirklich für die taktische Strategieumsetzung.